ERP-импортозамещение: как минимизировать риски при переходе на российскую платформу

Почему буксуют процессы ERP-импортозамещения?

Внедрение ERP — задача, которая у большинства заказчиков уже «съела» значительное количество времени, трудозатрат, финансовых ресурсов. ERP-системы развернуты, настроены и работают на многих предприятиях. Переход на другую ERP-систему сопряжен с усилиями сравнимыми с уже выполненным проектом внедрения.

Из действующих проектов удастся взять требования к ERP-системе, результаты общего проектирования системы, методологии, справочники и исторические данные. Заново придется выполнить настройки ERP-системы. Удастся использовать спецификации по доработкам, но сами разработки, тестирование и интеграцию тоже надо будет делать заново. Также потребуется проводить обучение сотрудников новой системе.

Никто из заказчиков не готов нести такие затраты без соответствующих «стимулирующих» обстоятельств.

И вот возникла ситуация, когда большинство западных вендоров ушло с российского рынка. Что значит уход вендора?

Во-первых, «закрываются» возможности приобретения новых лицензий — то есть нельзя расширить охват системы. А, если лицензии необходимо обновлять периодически, то через некоторое время система может просто оказаться неработающей.

Заказчики лишились техподдержки вендора. Существующая система будет продолжать работать, но развитие ее останавливается. Если в системе случиться сбой, например, то последствия для бизнеса могут быть очень серьезными, и ИТ-службы не всегда готовы брать на себя такие риски. Кроме того, ИТ-службам надо обеспечивать поддержку развития бизнеса, и это тоже становится невозможно, если вендор ушел. В результате интерес к российским ERP-системам начал быстро увеличиваться.

Из-за резкого роста спроса на внедрение отечественных ERP-продуктов стало не хватать команд, способных развернуть ERP-системы на больших предприятиях. Встает задача подготовки кадров. Тех же специалистов по SAP надо переучивать на российские системы — это процесс от трех месяцев до года.

Несколько слов о выборе ERP-системы

Все современные ERP-системы близки по функциональности. При этом у каждой системы могут быть некоторые преимущества с точки зрения реализации отдельных модулей (бухгалтерия, HCM, ТОиР и пр.). Но выбор ERP-продукта будет осуществляться по другим критериям:

1. Наличие на рынке доступных квалифицированных специалистов для внедрения и перевнедрения ERP-систем. Система может быть хорошей, но, если в команде внедрения нет консультантов, имеющих опыт и практические знания настройки ERP-системы с точки зрения знания предметных областей по управлению предприятием: бухучета, планирования производства, управления персоналом, то риски очень велики.
2. Система должна быть российской, то есть, как минимум, не управляться и не обновляться принудительно из-за границы.
3. Система должна работать на сертифицированных в России ОС и СУБД. В данном случае можно говорить о сертификации ФСТЭК. Например, Astra Linux и Postgres SQL, входящий в нее.
4. Система должна обеспечивать производительность, соответствующую требованиям для корпоративных систем крупных предприятий.
5. Система должна работать с 5-10 тыс. одновременно работающих пользователей. Для этого:
   • Система должна обеспечивать горизонтальное масштабирование не хуже, чем у кластеризуемых СУБД. Т.е. система должна быть масштабируема и не «затыкаться» при увеличении количества пользователей. Это должно быть реализовано на уровне архитектуры.
   • В системе должна также обеспечиваться горизонтальная масштабируемость на уровне сервера приложений.
   • Она должна быть построена так, чтобы из-за единой критической ошибки не останавливалась бы система управления всей корпорации.
6. Корпоративное управление — это планирование, учет и анализ. Соответственно, ERP-система должна обладать развитой и очень гибкой функциональностью учета. А также гибкими и мощными средствами формирования управленческой отчетности.
7. В системе должны иметься шина интеграции и встроенные механизмы интеграции, обладать развитым API к большей части используемых функций. Любая корпорация — это сотни систем и надо обеспечивать их совместную работу — при всем желании заменить их на одну систему невозможно.
8. В системе должен быть архитектурно разделен стандартный код и клиентские разработки. Должны присутствовать средства управления сложными системными ландшафтами (подсистема переноса разработок между системами, управление производительностью, нагрузкой). В этом случае она может быть обновляемой и поддерживаемой вендором, управляемой и развиваемой ИТ службой.

Как начать внедрение новой системы с наименьшими рисками?

Сложность внедрения ERP-системы в том, что она охватывает большое число сфер деятельности предприятия. У крупной корпорации сложная структура по определению, и в ней много людей с противоречивыми интересами. И основные сложности внедрения ERP в крупных корпорациях носят, как правило, не технический характер, а управленческий методологический характер.

При перевнедрении ERP-системы все эти вопросы уже были решены на предыдущем проекте. Поэтому как основной риск остается производительность и устойчивость системы под предполагаемой нагрузкой.

Надо иметь в виду, что система «легкого класса» технически может справиться с высокой нагрузкой, но при этом для обеспечения производительности потребуются серьезные усилия высококвалифицированных специалистов, умеющих обеспечить высокую производительность. А таких специалистов на рынке не так много.

ERP-платформа «Ма-3» — импортозамещающее ПО, построенное с учетом всех перечисленных выше критериев и возможностей. В системе явно разделены код и клиентские доработки, устранены единые точки ошибок, обеспечивается горизонтальное масштабирование и самой платформы, возможность работать с с кластеризованной СУБД. «Ма-3» относится к уровню промышленных ERP-решений, она достаточно производительна, в ходе внедрения платформа в большей степени настраивается, а не перерабатывается.

Но даже, если новая ERP-система соответствует требованиям по производительности и имеется квалифицированная команда внедрения, начинать перевнедрение с внедрения модулей управления бизнес-критичными процессами не рекомендуется из-за возможных рисков остановки деятельности компании, вызванных какими-либо сбоями в работе вновь развернутой системы (например, при переходе в промышленную эксплуатацию система остановится на час или два).

Имеет смысл начинать с внедрения (и интеграции с действующей ERP-системой) отдельных модулей новой ERP-системы, которые управляют не бизнес-критичными для предприятия процессами — то есть, сбои в работе этих модулей не приведут к остановке деятельности компании. Освоив работу с новой системой, можно переходить к внедрению модулей ERP-системы, отвечающих за бизнес-критичные процессы.

Какие ресурсы потребуются для внедрения?

Можно привести такую аналогию: внедрение ERP — это, по сути, перенос языка системы корпоративного управления на язык ERP-системы. А при перевнедрении — на язык другой системы. Как правило, эти языки разные. Иногда даже на уровне языковых групп. И важно, чтобы в команде внедрения были квалифицированные специалисты, которые понимают — как построено корпоративное управление. Например, управление финансами — где необходимо учитывать НДС при формировании отчетности, а где его не надо учитывать, для каких процессов в компании применимы какие методы управления затратами и т.п. Это не зависит от знания самой системы — это знания из области корпоративного управления.

С другой стороны, они должны знать язык своей системы и понимать материалы проектирования и методологию, оставшиеся от предыдущей системы.

Поэтому общеуправленческая и «общеайтишная» квалификация специалистов – критически важный фактор для успешного перевнедрения.

Какие модули, управляющие не бизнес-критичными задачами, можно выбрать для пилотного проекта внедрения новой ERP-системы?

1. Модуль управления человеческим капиталом (HСM) не является бизнес критичной задачей, при этом, относится к важнейшим.

Аргументом в пользу выбора модуля новой HCM может быть еще и то, что функциональность HCM в традиционных ERP-системах зачастую ограничивается кадровым учетом и расчетом зарплаты. Поскольку сегодня конкуренция за кадровые ресурсы усиливается, и компании в борьбе за персонал начинают применять новые способы управления человеческим капиталом, то им нужны «умные» инструменты эффективного найма, развития молодых специалистов и удержания профессионалов. Все эти преимущества заложены в современные HRM-системы.

2. Модуль управления человеческим капиталом (HСM) не является бизнес критичной задачей, при этом, относится к важнейшим.

3. Можно выбрать также управление долговременной программой закупок. На предприятиях закупочные кампании проходят, как правило, раз в год и, если модуль закупок остановится даже на час, это не приведет к серьезным последствиям – операционная деятельность компании не останавливается.

4. Задачи управления капитальным строительством не являются бизнес-критичными в нестроительных и не инфраструктурных компаниях — такой модуль тоже хороший кандидат на пилотный проект.

5. В компании с дискретным производством можно начать с задач ТОРО.

6. Для машиностроительного предприятия можно также начинать с автоматизации инструментального производства.

В то же время указанные модули решают многоплановые задачи и их внедрение даст хороший опыт для дальнейшего развития.

Для производственных корпораций имеет смысл начинать пилотный проект на небольшом заводе, выпускающем вспомогательное оборудование. Например, в рамках автомобильного концерна это может быть завод по производству специальной техники на базе шасси, производимого компанией — это гораздо менее напряженный с точки зрения конвейера бизнес и, начав с него, можно попробовать очень многое в системе.

Резюмируя:

• Для дискретного производства без конвейера можно начинать с HСM, долгосрочных программ закупок, ТОРО, капитального строительства, инструментального производства.
• Для непрерывного производства — те же модули, кроме ТОРО.
• Для производственных корпораций — пилотный проект на небольшом заводе или общекорпоративный HCM

Внедрили. Что дальше?

Внедрение — это процесс на год-два. Мы сформируем за это время свою команду, определим подрядчика, получим навыки в работе с системой. Сформируется понимание — какие системы в корпоративном ландшафте можно оставить. Будут уточнены требования к ИТ-инфраструктуре.

В результате тестового внедрения заказчик получит опыт работы с новой системой, сможет оценить готовность команды к работе с продуктом, возможности вендора по поддержке. Будут отлажены процессы взаимодействия специалистов заказчика и консалтинговой компании, выявятся «подводные» камни, уточнятся возможности минимизации рисков при продолжении проекта.

После тестового внедрения можно принимать решения о замене более «чувствительных» модулей ERP-системы.

Как быстро пойдут процессы ERP-импортозамещения в новых реалиях?

Еще раз отмечу, что импортозамещение не происходило не по злому умыслу, а потому что риски отсутствия развития SAP были низкими, а расходы на замену системы очень высокими. Ситуация в силу ухода западных вендоров изменилась, и заказчики стали активно интересоваться российскими продуктами. Но полноценные проекты замены SAP на российские системы пойдут через несколько лет. Инерция связана с огромными объемами работ. Чтобы перевнедрить в корпорации SAP на 10000 рабочих мест нужно тысячи человеко-лет.

В ближайшие два-три года нас ждет волна пилотных проектов. Корпорации будут создавать шаблоны по переходу на российские ERP-системы на новых/отдельных производственных площадках. Потому что создать шаблон для типового предприятия, а потом тиражировать этот шаблон, дорабатывая с учетом потребностей следующей площадки, — это наиболее эффективный способ внедрения.

Пилотные проекты будут идти на основе уже имеющихся на рынке российских ERP-решений, и мы увидим развитие этих систем как ответ на потребности заказчиков. Возможно появление не очень готовых систем, решение о внедрении которых будут приниматься политически. Появления же новых рыночных конкурентоспособных ERP-продуктов в ближайшие годы маловероятно, поскольку разработка ERP — это тысячи человеко-лет трудозатрат. Этот рынок в России рождается, по сути, только сейчас.

Через два-три года процессы пойдут с высокой скоростью, и мы увидим — как будут распределяться доли на рынке между российскими ERP-системами.

Читать статью на сайте Cnews.